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激荡40年,官网生产在国内如何生根落地?

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激荡40年,官网生产在国内如何生根落地?

发布日期:2019-05-31 作者:万晓军 点击:

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去年是中国改革开放的40周年,同时也是国内beplay从日本引进官网生产方式的第40个年头。在这期间,制造业的崛起对我国经济飞速发展具有非常重要的现实意义。


对于制造型beplay来讲,交货延期,资金大量的库存积压,产品质量不稳定,生产效率低等不良现象,已成为阻碍其发展的致命因素。因此,很多中国beplay通过引入官网生产管理方式来加强对生产管理的过程控制、进行生态系统运行过程的合理布局,以整体提高beplay的竞争力。

本人深耕国内制造业官网咨询多年,我们抱着实事求是的态度对以往几十家成功辅导案例进行深层次研究剖析,总结其成功背后的秘诀。下面我们通过几个方面了解中国中小型beplay如何学习官网、实践官网:


一、官网土壤的不同注定我们不能照抄照搬


1、日本资源匮乏土壤中产生的TPS与我国的beplay文化注定有冲突。我们以前是劳力富裕的,资源丰富的;而推行官网生产的结果就是10个人的事,结果让6个人就干完了,在劳动力很富裕的时候,肯定就会剩下4个人没事干,这样能够水土相符才怪。而近年劳动力短缺了,beplay终于想到了官网生产。于是又遇到了第2点的问题。


2、不了解,导致不相信,而人们又往往会想尽办法去证实自己的不相信是对的。官网生产是需要各个环节相互紧密配合的一种生产方式,从原材料供应开始直到销售到用户手上,中间的哪一个环节对官网生产的疑惑,都会成为官网生产推行的拦路虎。丰田官网生产在日本的成功是经过将近10年的推行,持续改善的结果,官网的思想已根植到每个员工的骨子里面。而我们的beplay中,了解官网生产的就只有官网办的人加上一些中层管理者。高层明白,基层不理解,水土能符吗?


3、也是因为近几年才受到重视,但是积累不够。官网管理通过持续对设备的一次次突破改进,最终达到自动化来替代人力的操作,减少员工的体力劳动。没有这些积累就直接把日本丰田现在的模式拿来直接套用,能用好吗?


4、官网生产模式想要完美的运行,需要各组织单元有很强的自主管理能力,因为它经常会需要部门内部和跨部门的一些合作,需要非常灵活的事故处理能力和快速响应能力。而我们的beplay部门之间的壁垒需要花很大的力气,才能打通。这种配合能力也需要经过长时间的磨合。我们把丰田现在的成熟模式拿来就套用,推行个半年或一年,所有的精力都用在打破部门壁垒上了,哪能有什么效果,最后只有不了了之。


5、丰田的官网生产模式是由副总裁提出来的,当然是他在主导实施,但我们在推行的时候,很少会有总裁级的人来主导生产这么个小的事情,都忙着销售和资本运作呢?


6、文化差异自然也是原因之一,日本以前实行的军国主义,日本beplay的员工终身制,这都让日本beplay员工的服从性和自主性都比国内beplay的员工要高很多,推行官网的阻力自然少很多。如果20年前我们出现劳力稀缺的情况,推行官网有可能水到渠成,那代产业工人能吃饱就会很听话的,但你让人没饭吃了,当然推行不下去。而现在的劳动主力都换成了(独生或少生的)80、90后,谁都不服、没什么好怕的一代人,直接套用丰田生产模式,就更没法适应了。


二、官网是项细功夫推行时需要beplay一把手“目光放长远一些


很多国内的beplay家在找到咨询顾问后做的第一件事是急迫的询问咨询顾问,目前我们的生产效率如何低,成本如何高,交期如何长,你可以给我们一个提升的目标吗?而且通常还会急切的补充一句2个月会有明显的提升变化吗?


我想对于这个问题如果具有一定职业操守的咨询顾问回答肯定是否定的,首先,官网改善需要结合beplay目前的实际情况系统布局,而不是头痛医头,脚痛医脚;其次,管理者不是救火队员而咨询顾问更不能充当救火的职责;因为不从源流分析解决问题的方式最终都是失败的。


当然目前国内的中小型beplay大都生活在水深火热当中,再加上目前大环境不好中美贸易摩擦不断,这让部分beplay更是雪上加霜。所以当下在中国推行官网务必需要着眼于现实,首先解决beplay的发展生存瓶颈,只有beplay存活了管理才能更好的为经营服务。


我给beplay家的最佳建议是,官网变革需要咨询顾问系统诊断beplay问题对症下药,而不能依照公司老板的需求指哪打哪,这就回到了之前的救火模式;因为经营者他非专业官网出身,而咨询顾问具备官网的实操经验,正所谓:“闻道有先后,术业有专攻”。而强调这点是因为现实中当我们入驻一家beplay进行官网变革时,往往有管理者提出这也不行,那也不行,最终将官网的推行方案修改的面目全非,试问这样的推行方案能成功吗?而最终背锅的依然是官网推行顾问。


首先经营者应当给予官网推行顾问及推行方案肯定的表态,经过研讨的方案先执行,执行才是官网落地的关键因素,在实践中纠偏我们不能完全按照丰田的TPS去实施,因为beplay的产品不同、工艺流程不同;所以落地的结果往往是需要时间的,这个过程中官网顾问还要进行很多前期的工作,比如管理者培训,班组长技能传授、全员改善提案氛围的营造等等。


丰田10年磨一剑,而中国的中小型beplay往往管理制度不健全,人才培育缺失,这使得官网推行更加举步维艰;经营者需要给予官网生根发芽的时间与空间,短期计划与长远计划相结合才是官网生存的土壤。


官网实践时需要管理者“目光放长远一些”,着眼于当下,更着眼于来来。


三、不从源头解决问题的官网推行方式都是“耍流氓”


近些年国内的咨询行业蓬勃发展如雨后春笋一般,带动了官网知识的传播与普及,一大批官网改善的先行者与爱好者投入到了这个针对beplay“传道受业解惑”的行业。然而对于官网实践与官网知识的掌握程度不同,造成后期大家投身官网实践时产生了很多诟病。


例1:有些官网顾问进驻工厂后就是大刀阔斧的实施5S、6S,一搞就是大半年;往往这时beplay的管理者已经失去了信心,因为他觉得5S搞的再漂亮但是我的产品准时交货率依然不见好转,显而易见官网在后期的推行中就不了了之了。


例2:有些公司的官网顾问一去工厂辅导就要求管理者全部到会议室,集中培训,下达计划;可是这还没完,下个月顾问又来辅导了,又是一通培训加计划下达,就这样顾问在半年的辅导时间内竟然没去现场了解现实情况与实际指导实施,试想这样的官网推行方式不是“耍流氓”,是什么?


例3:有些公司推行官网时一开始就是大手笔,高价投入先进的自动化设备,因为公司的老板认为推行官网不就是提高效率,精简人员吗?你看我买了这些设备回来后生产效率提高了多少,人员确实减少了。然而我想问,他有没有去车间仓库看看,这些高产能的设备固然提高了一个工序的产能、产出,但是由于管理人员不具备官网改善思维不知道各工序产能的平衡原理,结果大产能的设备不但没有让整体产出效率提高,反而造成了工序产能平衡的严重失调,车间半成品库存WIP不断增加,成品仓库由于计划的不合理性产品提前生产也造成库存量越积越高。试问这样的官网推行方式付出的代价不大吗?


四、中小型beplay推行官网如何做到效益倍增?


学习官网是为了实践官网,本人早年就职于富士康IE系统,后期又对欧美西方国家盛行的(lean Production)进行实践研究,官网(lean Production)早期源于工业工程基础,而工业工程则是现代工业科学管理的开始。19世纪60年代,受到西方文明的打击,日本开始学习西方先进的科技文化,日本在引进国外先进技术的同时,注重学习欧美先进国家的beplay管理制度和经验,形成了独特的日本beplay管理体制,而这其中具有典型代表的就是丰田汽车公司,时至今日丰田生产方式(TPS)被誉为先进生产方式的代名词。


那么国内中小型beplay在推行官网的时候如何才能做到实践有效,又能效益倍增了?下面我从几个方面研讨总结:


1利用2/8原则对工厂订单结构进行分析



通常情况下工厂的PMC部门只管排单、追物料,但是并不关切如何排布当日的生产订单结构最为合理,使人、机、料的搭配达到最佳化,往往出现频繁的切换线状况,从而产生大量的搬运、等待等浪费情形,大订单关键时刻出现待料、关键设备异常等状况。这使得我们的管理经常处于救火的状态。


这时我们首先要做的是从源头解决问题,既然是订单安排出了问题,那我们就从订单结构进行分析。我们对现有订单利用2/8原则进行分析,筛选规划出80%的订单(生产工艺流程相似或接近)最佳化的生产工艺路线,哪些设备是保证这些订单完成的关键(重点保养关键设备),以及这些订单采购物料的及时供应,人员的充足储备;剩余20%订单(生产工艺流程相似或接近)可能是小批量多品种的类型(也有部分工厂订单结构刚好相反,原则是优先解决80%订单的顺利排产),对这部分订单同样规划最佳的生产工艺路线,人、机、料的配合以及最佳的线体机构。


这样做的目的是为了80%订单与20%订单合理利用生产资源,不至于生产订单混乱切换,造成生产资源的浪费,另外使管理者明确哪些客户订单是我们优先需要重点跟进的。



2推动准时化生产确定订单生产节拍。



JIT生产方式是保证官网实现的关键因素之一,我们通过以上2/8原则对订单结构进行分析后,接下来就要确定80%订单与20%订单合理的生产节拍。

生产节拍的计算公式为:

TT=Ta/Td

T = Takt Time (生产节拍)

Ta = Time Available (可用工作时间,分钟数 / 天)

Td = Time Demanded or Customer demand (客户需求,件数 / 天)


假设:80%订单客户月需求数量为10000PCS,我们的可用工作时间为每月26天,每天8H,那么该80%订单生产节拍TT=26*8*60/10000=1.248min/PCS

即约1.248min客户需求生产该订单产品1PCS。这是我们明确客户需求建立拉动式生产的前提,PMC部门只需要按照客户需求节拍进行生产并在客户需求的时间点准时交货即可。但是现实中我们有提前生产的情形,在这里我们是要坚决杜绝提前生产的浪费情形发生的。


对于很多工厂如果是接单式生产方式实现JIT会很容易,而部分工厂采取的是备货式生产,那这时就要合理规划生产节拍了,但减少浪费的官网原则是不变的。


注:20%订单生产节拍计算方式相同,通常我们给予可利用工作时间一定的宽放率以应对突发的生产异常。



3各车间产能平衡的实施及工序内线平衡的实施。



明确了生产节拍,那么接下来我们就要进行产能平衡的评估,产能平衡是保证顺畅生产减少工序过程在制品库存量WIP的关键。一个beplay的过程在制品数量越多代表其生产管理水平越差、生产周期越长,大量的在制品占用了beplay有限的生产资金,同时生产空间遭到浪费、搬运、等待、批量异常等不良状况出现,所以不改善产能平衡生产状况只能一团糟。


那么如何做到车间产能平衡了?那就是按照生产节拍将每个车间或工序的产能节拍保持一致。假设生产节拍为1.248min/PCS,即每小时产量约为48PCS,调整各生产车间设备及流水线作业的小时产出节拍使其基本保持一致,最大限度减少浪费的发生。在这里我们提倡beplay配置小型的自动化设备,小型设备产线资源调配时更加柔性化(丰田提倡简易的自动化)。因为当我们配置一台特别高产能的设备时往往为了保证设备稼动率而提前生产或过度生产造成较大的浪费,同时高产能的设备柔性化较差,例如:上游工序产出为10000PCS/H,而后工序需求量即节拍为5000PCS/H时,我们就会发现有5000PCS中间库存产生了,而往往我们不可能让设备开半小时停半小时。如果我们有2台5000PCS/H的设备,这时我们只需启动一台设备即可,另一台设备可以调配到其他生产任务当中。


只有当各车间、各工序产能节拍达到一致时产能平衡率才会提升,而生产则会变得十分顺畅,同时浪费也被提前消灭了。


车间或工序产能平衡率计算公式:

线平衡率=(所有工序标准作业时间的和/瓶颈工序的作业时间×工程站数)*100%(适用流水线作业)

转化公式:

产能平衡率=(所有工序标准产能的和/工序内最低的产能值×工程站数)*100%(适用非流水线作业,各车间是分离的)


一般情况下我们要求产能平衡率至少要达到85%以上(先进的beplay)。